他从8台缝纫机起家到年赚135亿

他从8台缝纫机起家到年赚135亿

他从8台缝纫机起家到年赚135亿,

　　有缝纫需求,肩部缝纫,电控缝纫1952年，高德康出生于苏州市常熟县白茆镇山泾村（后改为康博村）的一个裁缝世家。

　　由于祖祖辈辈都跟衣服打交道，高德康从小就跟衣服结下了不解之缘。后来，为了接触更先进的制衣之道，高德康还去上海石库门学艺了一年。

　　也是在那段时间，高德康在一篇关于中国登山队从北面登顶珠穆朗玛峰的报道上，第一次看到了羽绒服，在他心里留下了深刻的印象。

　　学艺归来后，为了脱贫致富，高德康在1976年联合11位山泾村的村民，集资弄来八台缝纫机，挂着村办缝纫组的名义，便在白茆镇做起了生意。

　　起先，高德康他们做的是给十里八乡村民做衣服、翻新旧衣服的活，但只靠这些业务，远远养活不了这十几个人。

　　任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表，但商品经济萌芽初开时的那代人，更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲。

　　那时，缝纫组缺少资金，没法囤积储备一些布料在村子里加工，高德康便只能每天去工厂取料，回村做好以后再给人家送回去。

　　在交通不便的那个年代，从常熟到上海的200多里路十分艰难。但高德康为了节省车费，就整天骑着那辆自行车奔波于两地之间。

　　为了赶时间，高德康每天天没亮就出了门，来回400多里的路，常常要骑上十几个小时。再加上驮着一百多公斤的布料，路上爆胎、车轮变形，那是家常便饭。

　　“你必须熬下去，没有办法去找个地方坐一坐，因为坐下来就可能起不来，也不可能有谁帮你分担。”高德康后来回忆道。

　　1980年，高德康抓住为上海一家工厂代工制作各种花纽、中西式罩衣和中式棉袄罩衣的机会，把缝纫组升级成工厂，正式成立了白茆镇山泾村服装厂。

　　在接下来的几年，山泾村服装厂开始承接上海各种服装工厂的代工单子，完成了基础的积累。不但把自行车换成了好几辆摩托车，还磨练了技术，积累了口碑。

　　到了1984年，又一个机会来到了高德康面前。国内首家做羽绒服的工厂飞达向山泾村抛出了橄榄枝，想让他们承接一部分订单的生产。

　　彼时夹克衫风靡国内，羽绒服尚未登上主流舞台，再加上加工程序复杂，季节性强，很多大厂根本不愿承揽这种“吃力不讨好”的生意。

　　在他看来，在人口众多的农村，与其选择昂贵的夹克衫，人们冬天时还是更愿意接受价格便宜又保暖的羽绒服。

　　这点和著名天使投资人龚虹嘉的理念有点相似：“喜欢做别人不想做，不好做，不敢做的事。”而这往往也意味着机会所在。

　　于是，高德康放弃了追赶市场潮流，决定专心做羽绒服，还把工厂的名字改为了白茆羽绒服装厂。

　　秉着一边干一边学的精神，白茆羽绒服装厂在替飞达代工的日子里，不断对羽绒服的选料、加工、制作和生产技术等方面进行研究，逐渐掌握了一套自己的成熟技术与方法。

　　后来，因为技术过硬，白茆羽绒服装厂的名声慢慢传开，陆续有很多羽绒服厂商上门找他们贴牌生产。

　　到了1989年，白茆羽绒服装厂便赚到了第一个100万。再往后一年，服装厂的利润更是飞速增长到了700万之多。

　　高德康也因此迎来了事业的第一个高峰。而这一切，都要归功于他在几年前的那个冒险决定。

　　上世纪90年代初，国际形势风云变幻，国内对于改革开放的路线也出现了一些争论。但在小平书记发表南巡讲话后，以经济建设为中心的基调成为了主流，越来越多的人开始下海经商。

　　这时，给别人代工生产多年的高德康也起了心思。面对大好形势，高德康不愿再受人掣肘，他想打造一个自己的品牌，在羽绒服行业闯出一片天地。

　　于是，在白茆羽绒服装厂的基础上，1992年，高德康成立了江苏康博集团股份有限公司（后改为波司登股份），并正式注册了日后闻名世界的品牌——波司登。

　　随后，高德康押上全部身家，兴建厂房，从国外引进最新生产线，准备大干一场。

　　意气风发的高德康本想在行业内把波司登的品牌一炮打响，但残酷的现实给他上了一课。

　　1994年，波司登第一批羽绒服上市后就遭遇了滞销。直到那年冬天结束，波司登生产出的23万件羽绒服仍有15万件积压仓库，成了烫手山芋。

　　库存卖不出去，不仅员工工资无法发放，而且即将到期的800万银行贷款，也面临违约的风险。

　　一时之间，波司登内部流言四起，人心惶惶。那段时间，高德康也因此经常彻夜难眠。

　　但在行业摸爬滚打十几年的高德康没有放弃，毕竟他身上还肩负着无数人的希望。

　　决定重整旗鼓后，高德康首先来到了销售比较薄弱的东北，深入市场调查。很快，他便发现了问题所在：

　　由此，高德康第一次意识到，羽绒服不仅要保暖，也要体现时尚，紧跟潮流，这样才能赢得消费者的青睐。

　　接着，为了处理库存积压的问题，1995年夏，高德康联合北京王府井百货策划了一次反季节清仓促销活动。

　　虽然亏损巨大，但总算有惊无险地保住了企业。同时，这次活动也打开了波司登在全国市场的销路。

　　在产品上，波司登将羽绒服60%-70%的含绒量提升至90%，并全部采用优质大朵绒，让羽绒服变得更加轻薄和保暖。

　　同时波司登还引入时装设计理念，在色彩、面料到线条方面全部注入时装元素。这次变革，后来甚至被誉为中国羽绒行业的“第一次革命”，使中国逐步成为世界上羽绒服行业最具竞争力的国家。

　　在宣传上，波司登找准“温暖”这个关键词，在央视广告上喊出“波司登给你亲人般的温暖”的广告语，借势央视的权威背书，将品牌“温暖”的形象植入用户心智。

　　在包装上，波司登精心设计了独特的印有波司登广告的产品袋，将产品袋化身为广告载体。这时，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，波司登的知名度因此一举打响。

　　1995年冬天，在这三板斧的作用下，波司登的新品一开售即宣告抢空，卷土重来的波司登瞬间火遍大江南北。

　　据相关数据统计，波司登当年销量高达62万件，占据全国16.98%的市场份额，一跃成为国内羽绒服行业的头部企业。

　　这个成绩对于才成立没几年的波司登来说，实属不易。但也从侧面证明了一点：只要抓住用户需求，推陈出新，做好品牌宣传，任何一个公司都有突破重围的机会。

　　从高德康摆脱代工，走上创建自主品牌的道路就可以看出，他是一个很有品牌意识的企业家。

　　同时，为了覆盖高中低档各个层次的客户需求，波司登还布局了多品牌战略。旗下的四个品牌：波司登、雪中飞、康博、冰洁，在经过多年耕耘，也相继开花结果。

　　在高德康的品牌战略下，波司登连续十几年蝉联中国羽绒服市场第一，成为当之无愧的“中国羽皇”。

　　而到了2006年，波司登已逐渐成为享誉国内外的强大品牌。相关数据显示，当年全球三分之一的羽绒服销售都来自波司登，波司登一时之间走上了人生巅峰。

　　2007年，波司登趁势登陆香港联交所，成为羽绒服第一股。巅峰时期，波司登的营收一度接近百亿规模。

　　羽绒服是个季节属性很强的衣服品类，这导致波司登每年会有大量的销售空白期。

　　上市后的波司登为了应对业绩的增长压力，维持营收的稳定性，决定开启以羽绒服为核心，实现公司品牌化、四季化、国际化的“3+1”战略。

　　高德康没曾想，这项决策在今后的好几年，把波司登拖入了泥沼之中，动弹不得。

　　为了快速扩充品类，波司登选择了收购路线亿元现金的价格收购江苏康博制衣，成立“波司登男装”品牌。2011年，又在此基础上孵化出高端男装品牌“威德罗”。

　　在整个服装行业大环境遇冷的情况下，波司登从2009年开始疯狂扩张。到了2012年，波司登的门店数达到恐怖的14000余家，最近一年内增长的店面竟达到了近5000家。

　　但事实证明，不是所有的多元化经营都能成功，多线作战给波司登带来了极大的损失。

　　首先，由于波司登缺乏非羽绒服品类的开发和销售经验，再加上消费者对波司登的四季化产品没有什么品牌认知，在其他已有品牌的冲击下，波司登男装、女装和儿童装的销售是风声大、雨点小，没有什么大的突破。

　　同时，在波司登和店面、库存斗争的这几年，种种负累拖慢了波司登追上变化的步伐。波司登羽绒服的发展陷入了停滞，甚至还有倒退的迹象。

　　一来，波司登羽绒服缺乏资源的聚焦和支持，市面上供应的都是过时的老款，品牌逐渐老化，也错失了争夺一线城市优质店铺的机会。

　　其实四季化不能这样做，我们应该围绕羽绒服，在做强做精的情况下，再延伸品类；

　　在产品上，把握市场需求和主流审美，融入时尚、创意和科技元素，打造兼具品质和美感的羽绒服。

　　波司登在整合全球设计师资源后，一口气推出极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列，分别对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景，价格上从千元以下到万元以上也全都覆盖，给了消费者更多的选择。

　　在品牌上，借助联名、赞助、代言、直播和新媒体营销等手段，打造时尚、高端、年轻和国际化的品牌形象。

　　2018年纽约时装周上，波司登首次发布与三位世界顶尖奢饰品设计师的联名系列新品。而后两年，波司登更是连续亮相米兰时装周和巴黎时装周，国际化、时尚化发展势头一发不可收拾。

　　2019年1月11日，波司登与阿里巴巴正式签署A100战略合作计划，开始借助阿里的商业操作系统，实现数字化转型。

　　但高德康告诉他：“没有不可能，要把不可能变成可能，拿出创业之初的精神和执行力，一切都有可能。”

　　猛药去沉疴，高德康对波司登的改革见效明显。转型仅仅两年后，波司登就一路狂奔，屡创佳绩。

　　据波司登2019/2020财报显示，波司登经营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.6%。

　　“我们的打法路子还是一样，产品创新、渠道创新、品牌创新。如果没有这三个创新，消费者是不会买你的帐的。”

　　所以，虽然波司登在销量和销售额上已经位居世界第一，但依然存在不少隐患和困难。

　　事实上，波司登2020/2021财年的营收增速为10.9％，较2019/2020财年的17.62％已经出现了大幅下降，这是一个让人担忧的信号。

　　那么波司登的未来到底在哪里？它的多元化和高端化战略为什么会如此举步维艰？这两个战略到底还有没有实现的可能？

　　只有在消费者决定了品类之后，才会说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

　　这也就不难解释波司登的经历了。提到专业羽绒服，很多人都会想到波司登，但提到男装、女装或者童装，谁会想到波司登旗下的品牌呢？

　　因此，如果波司登想要继续多元化经营，增加成功的几率，可以通过分化新品类，实现新品牌的布局。

　　从过去几年来看，波司登的高端品牌升级似乎更注重产品功能，强调其“登峰”系列羽绒服拥有“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能，宣传其工艺突破了传统制作的极限。

　　波司登的历久弥新告诉我们，一个品牌只有紧跟消费者的需求，坚守品质，与时俱进，不断创新，方能得到长久的发展。

　　最近上市的五芳斋、张小泉等老字号也是如此。正因为勇于自我革新，拥抱新技术、新营销和新管理，它们才能不断焕发新的品牌活力，得到广大消费者的青睐。