广东工厂招工难厂老板：手里积压了很多订单招工迫在眉睫！

广东工厂招工难厂老板：手里积压了很多订单招工迫在眉睫！

广东工厂招工难厂老板：手里积压了很多订单招工迫在眉睫！,

　　缝纫裤口袋,缝纫胶布,美尔绣缝纫机,

　　每到年后，我们可以发现很多工厂都在招工，而且贴出的告示上，待遇都非常优厚。但之所以这些工厂会给出优厚的待遇，就是因为现在的工人越来越难招，特别是招一些年轻人。所以要想在有限的时间内招够人数，最直接的方法就是给更多的钱，给出更优厚的福利待遇。

　　刘老板在东莞开厂已经有七年时间了，在过年之前工人离场的时候，刘老板给每个工人都发了880块的红包。为的就是来年能够让这些工人，来年继续当自己的工厂来干活，但事实并不像预想的那么乐观。因为在19年开工之后，接近1/5的人都没有来，但由于手里还积压了很多订单，招工迫在眉睫，所以刘老板就给出了非常优厚的招工待遇。

　　当时告示上写着每天只需要工作八个小时，就能够拿到1万块的月薪，而且在招工上还是兵分两路。一路是去人才市场，而另外一路则是在线上的各大招聘网站投招聘广告，然而招了七天虽然有三个打电话沟通的。但简单的问了几个问题，后来也就没有音信了，而且工业园里的其他工厂，也面临着招工难的困境。

　　若是细心观察，可以发现有些工厂几乎是一年四季都在招工，而且这些工厂给出的待遇也是非常的优厚，但只要是经历过的人应该都明白。这些工厂在招工上玩儿的花样非常多，有的说是包吃住，但进去之后发现吃住条件都非常的差。而有的答应工作会给很高的报酬，限制让员工拿不到最高的薪资。所以当类似的套路玩的多了，人们也就不会再上当了，毕竟没有人会同时被这块石头绊倒两次。

　　现在工厂招工还面临着一个问题，那就是每个工厂都想招一些年轻有精力的员工，上了年纪的人在工厂这个地方是不太受欢迎的。但是对于年轻人来说，相对于进厂打工，可供选择的职位还是非常多的。而且进厂打工的劣势也非常的明显，一方面工作环境非常的差，比那些在写字楼里办公的人而言，基本上一个天上一个地下。另一方面，工作上也没有太大的前途，可能在工厂里干了三四年，依旧就是一个基层的流水线工人。所以说在这种情况下，年轻人越来越不愿意到工厂里去打工。

　　录用前行政管理的时间成本，比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人，可以说相当浪费时间了。

　　总的来说：从员工离职到招新，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

　　除了金钱、时间成本，还有HR老司机得出过很残酷的结论：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的线%的员工正在找工作。

　　这时候的HR就像惊弓之鸟，看谁都像要离职的样子、看谁都可疑，大概就是这种状态：

　　员工离职的成本计算，还要考虑那些无法量化的影响，我堵五毛钱，肯定有公司在以下几个方面，吃过员工离职带来的“亏”：

　　1.业务绩效降低：员工离职后，会造成的部门阶段性人员短缺，一时间难以接续，而新人入职后，在适应阶段也会影响工作效率。

　　2.用户满意降低：新人入职后，各方面业务都不熟练，需要一段时间来适应。这个时候，用户的满意度往往会降低，严重时还会导致用户投诉比例飙升。

　　3.数据泄露：一些员工离职前，会因为个人情绪或下一份工作需要，删除本职岗位的工作资料或带走重要资料，造成资料丢失、数据泄密，使公司在市场竞争上的整体优势降低。

　　4.引发劳动争议和法律诉讼：由于对员工离职管理不当，导致公司遭遇劳动仲裁、诉讼中败诉的风险，这也是HR需要切实面对的问题，比如又一次火爆朋友圈的那篇10W+。

　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

　　3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

　　4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

　　高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

　　2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

　　注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

　　比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

　　可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

　　给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

　　1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

　　总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

　　对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

　　而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

　　PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

每到年后，我们可以发现很多工厂都在招工，而且贴出的告示上，待遇都非常优厚。但之所以这些工厂会给出优厚的待遇，就是因为现在的工人越来越难招，特别是招一些年轻人。所以要想在有限的时间内招够人数，最直接的方法就是给更多的钱，给出更优厚的福利待遇。

　　刘老板在东莞开厂已经有七年时间了，在过年之前工人离场的时候，刘老板给每个工人都发了880块的红包。为的就是来年能够让这些工人，来年继续当自己的工厂来干活，但事实并不像预想的那么乐观。因为在19年开工之后，接近1/5的人都没有来，但由于手里还积压了很多订单，招工迫在眉睫，所以刘老板就给出了非常优厚的招工待遇。

　　当时告示上写着每天只需要工作八个小时，就能够拿到1万块的月薪，而且在招工上还是兵分两路。一路是去人才市场，而另外一路则是在线上的各大招聘网站投招聘广告，然而招了七天虽然有三个打电话沟通的。但简单的问了几个问题，后来也就没有音信了，而且工业园里的其他工厂，也面临着招工难的困境。

　　若是细心观察，可以发现有些工厂几乎是一年四季都在招工，而且这些工厂给出的待遇也是非常的优厚，但只要是经历过的人应该都明白。这些工厂在招工上玩儿的花样非常多，有的说是包吃住，但进去之后发现吃住条件都非常的差。而有的答应工作会给很高的报酬，限制让员工拿不到最高的薪资。所以当类似的套路玩的多了，人们也就不会再上当了，毕竟没有人会同时被这块石头绊倒两次。

　　现在工厂招工还面临着一个问题，那就是每个工厂都想招一些年轻有精力的员工，上了年纪的人在工厂这个地方是不太受欢迎的。但是对于年轻人来说，相对于进厂打工，可供选择的职位还是非常多的。而且进厂打工的劣势也非常的明显，一方面工作环境非常的差，比那些在写字楼里办公的人而言，基本上一个天上一个地下。另一方面，工作上也没有太大的前途，可能在工厂里干了三四年，依旧就是一个基层的流水线工人。所以说在这种情况下，年轻人越来越不愿意到工厂里去打工。

　　录用前行政管理的时间成本，比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人，可以说相当浪费时间了。

　　总的来说：从员工离职到招新，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

　　除了金钱、时间成本，还有HR老司机得出过很残酷的结论：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的线%的员工正在找工作。

　　这时候的HR就像惊弓之鸟，看谁都像要离职的样子、看谁都可疑，大概就是这种状态：

　　员工离职的成本计算，还要考虑那些无法量化的影响，我堵五毛钱，肯定有公司在以下几个方面，吃过员工离职带来的“亏”：

　　1.业务绩效降低：员工离职后，会造成的部门阶段性人员短缺，一时间难以接续，而新人入职后，在适应阶段也会影响工作效率。

　　2.用户满意降低：新人入职后，各方面业务都不熟练，需要一段时间来适应。这个时候，用户的满意度往往会降低，严重时还会导致用户投诉比例飙升。

　　3.数据泄露：一些员工离职前，会因为个人情绪或下一份工作需要，删除本职岗位的工作资料或带走重要资料，造成资料丢失、数据泄密，使公司在市场竞争上的整体优势降低。

　　4.引发劳动争议和法律诉讼：由于对员工离职管理不当，导致公司遭遇劳动仲裁、诉讼中败诉的风险，这也是HR需要切实面对的问题，比如又一次火爆朋友圈的那篇10W+。

　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

　　3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

　　4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

　　高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

　　2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

　　注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

　　比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

　　可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

　　给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

　　1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

　　总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

　　对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

　　而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

　　PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！